飞书默认设置（这套系统从几千人用到十万人）

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今天，飞书CEO谢欣，正式发布了飞书的下一代人才管理套件：飞书People。这个套件，包含了飞书人事、飞书招聘、飞书绩效和飞书OKR，四个组件。

我其实提前知道，飞书今天要发布这个套件。但看完发布会，还是被谢欣的演讲触动了。一句话形容我的感觉：

当管理艺术，遭遇理工思维，会迸发出太多你意想不到的惊喜。

为什么这么说？这要从谢欣的经历讲起。

谢欣毕业于北京大学计算机系。毕业后加入微软、百度等几家公司，先后做过技术、产品乃至CTO等多个岗位。然后，他在2014年接受了张一鸣的邀请，正式加入了字节跳动。你一定认为张一鸣邀请谢欣担任的职位无外乎是产品负责人、首席技术官等岗位，但其实都不是。

谢欣当时的职位是：人力资源副总裁（HRVP）。

很难想象。不知这个决定背后，是张一鸣“不拘一格降人才”更多一些，还是谢欣“勇于挑战不后悔”更多一些。

但是，谢欣的理工思维，在人力资源副总裁这个职位上，确实碰撞出了大胆的火花。

为什么，不能把公司当成一个产品（就像今日头条，抖音一样）来管呢？

如果公司是一个产品，那么，它的输入是：资本、机会、信息、人才；它的输出是：利润、服务、产品。输入中，最重要的是人才的输入。如果输入中“人才质量”不佳，管理中“人才信息”不透明，那输出当然就有问题。

这就是“管理艺术，遭遇理工思维”。

那怎么办？

这时，人力资源副总裁们，通常会从制度和流程上探索改进的艺术。但是，谢欣是一个担任过CTO的HR啊。他觉得，这些问题是可以通过工具来解决。

2016年，谢欣开始掌管公司的“效率工程团队”。他从人力资源的世界，重新回到了技术的平行宇宙。在这个宇宙里，他带领团队，把自己这几年在管理艺术里得到的滋养，写成代码。半年后，人才管理套件People正式上线，并在字节内部开始使用。然后，这个“火花”不断燃烧，不断燃烧，最终成为了“火把”，变成了今天的“飞书People”。

那么，“当管理艺术，遭遇理工思维”，到底会迸发出什么你意想不到的惊喜呢？

今天，我试着说给你听。

如果把公司当成是一个产品，那么人才，就是这个产品的用户。越是优秀的人才，他面前可选的产品就越多。你选择了某个人才，但是这个人才未必选择你。因为你在面试他的时候，他也在面试你。你的招聘过程的体验稍差一些，可能就被排除了。

所以，用理工思维来看，“公司”这个产品的“招聘”模块，有很多可以“优化”的地方了。

比如呢？比如很多。谢欣说。润总，你知道字节一年要安排多少场面试吗？100万场。平均每天3000场。我们遇到过太多的面试问题。很多面试问题，都是可以通过工具解决的。

第一，面试时间。

好的人才，很忙。他们不会赋闲在家。他们通常都在非常重要的岗位上。一直开会，一直出差。好的面试官，也很忙。他们通常也在非常重要的岗位上，也在开会，也在出差。约个见面，其实很难。好不容易约好了，突然面试官出差了。一周后再约，候选人已经被抢走了。

怎么“优化”？视频面试。

线下面试 = 同一时间 同一地点。为什么一定要同一地点呢？银行开户都能远程了，公司面试为什么不能远程？

所以，我们在做飞书People里“飞书招聘”这个组件时，把视频面试当成了默认设定。视频面试 = 同一时间 不同地点。不需要出现在同一地点，只需要占用同一时间，那就简单多了，你总能在双方的日程里见缝插针。现在，视频效果这么好。我们已经有90%的面试，都是通过视频在线完成的。

（见缝插针地安排在线面试）

第二，面试问题。

有多少人，真会面试？想了解一个候选人能不能扛压。怎么提问？很多人会问：你能扛压吗？候选人回答：能。然后，就没有然后了。大部分人，是没有经过面试训练的，很难问出好问题。

怎么优化？面试助手。

我们在飞书招聘里，预设了一个题库。比如，你要招一个高级产品经理，你就在面试助手里，选择“高级产品经理面试模板”这个题库。高级产品经理，很需要关注细节的能力，产品优化的能力，拥有超出常人的产品思维。你想测试候选人的“产品优化”能力，怎么提问？从题库里直接选这道题：

如果让你优化你最喜欢的产品的一个功能，你会选择哪一个？怎么优化？

题库里，有关于考点的详情，供你对照候选人的回答，作参考。

说再多次面试重要、面试重要，都不如把面试题库放在面试官手边。这就是工具的价值。

（从题库里选择面试问题）

第三，面试评价。

一些重要的岗位，通常都会有多轮面试。4轮，5轮，6轮，甚至10轮。如果面试官之间没有沟通，就可能出现一个严重的问题：同一个问题被问很多遍。很多面试官都喜欢问：“你人生中遇到过的最大挑战是什么？你是怎么克服的。”候选人一个问题要动情地回答4-6次，谁都受不了。

怎么优化？面试评价。

所有的面试视频，都会自动变成文字记录，同步给下一位面试官。同时，面试官的评价，也会同步。这样，下一个面试官就可以继续深入发问。面试就变成了“专业性接力”，而不是“感觉性重复”。而且，这也避免了一些平庸的面试者，为了自身位置安全，毙掉优秀的应聘者。因为都有记录。

（每个面试官，都可以看到上一轮的评价）

优秀的人才，是一切商业模式的起点。优秀的人，甚至都不能说是你的资产，而是你的客户。面试时，你以为你在选择他，但其实更多的时候，是他在选择你。所以，应聘者的体验，非常重要。我们就是依靠自己的“飞书招聘”这样的工具，不断优化“用户体验”，才能在每天3000场的面试中，赢得人才的选择。

叹为观止。当“管理艺术，遭遇理工思维”，确实给人很多惊喜。

那，招到人之后呢？

招到之后，让每一个优秀的人才，在一个11万人的组织中“被看见”，就非常重要。

什么叫“被看见”？

先给你看一张图，叫：人才管理的双循环图。这张“双循环图”，能充分体现我们对“人”的理解。

（人才管理的双循环图）

这张图的右边，叫“组织外循环”。组织外循环，连接人才和市场。通过这个循环，公司不断从激烈竞争的人才市场上，把优秀的人才吸引到组织内部。

这张图的左边，叫“组织内循环”。组织内循环，连接人才和目标。通过这个循环，一家公司确保人才的个人需求与公司的目标，同心同德，共创价值。

这两个循环的交错点，也就是这张“双循环图”的中心，就是“人”。

这听上去很容易理解。似乎是常识。但是，当你真和一些管理者交流时就会发现，他们对公司的现金流的情况，可能了如指掌；但对自己的员工情况，却了解得少到可怜。

这个员工，是哪个学校、哪个专业毕业的？不知道。但这很重要。做数字藏品项目时，团队里有一个有艺术背景的同学，就非常有帮助；这个员工，在哪几家公司工作过？不知道。但这也很重要。要做组织变革时，其他公司的过往经验，可能就是避坑指南。这个员工，曾经进入过哪些行业？还是不知道。但这更是重要。当公司进入一个领域时，通过跌爬滚打获得的一手认知，是最宝贵的财富。

这些，都是非常宝贵的信息，但管理者却不知道。管理者不知道，人才就没有被看见。没有被看见，就会被埋没。为什么？因为管理者很可能只在面试时，看过一眼员工的简历。只此一次。这个员工一旦被录用，他的所有过往，都被人力资源锁进文件柜，似乎再也不重要。

那怎么办呢？

一个好的人事系统，第一客户不应该是HR。一个好的人事系统，第一客户应该是管理者，甚至是全体员工。因此，我们做了自己的“飞书人事”。在飞书人事里，优秀的人才，必须被看见。

你看，这是在飞书里的“资料页”。这一页，就像是一张“英雄卡”。他所有的长项、学识、评价，都展现在这个小小的页面当中。只要在员工汇报线之上的管理者，就可以随时了解他的闪光点。

（飞书里的“人事页”，就像一张“英雄卡”）

字节跳动发展得非常快。用10年时间，从0发展到了11万员工。这个过程中，管理者的发掘和培养，可以说是个生死攸关的课题。今天的字节，有大量93年/94年生的、非常年轻的团队主管。他们是怎么被发掘出来的？他们就是这么被发掘出来的。

甚至，包括一些重要的高管。

几年前，飞书总裁张楠在找一个新业务负责人。这个负责人去哪里找？张楠在会上，看到一位数据分析师提出了很深入的思考，于是顺手就点开他的“英雄卡”。他发现，这个人的专业和新业务很契合，之前也恰好做过相关领域工作，而进公司以来绩效一直也都很好，正是我们要找的人。于是，张楠就提拔他为业务负责人。很快，这个负责人就把业务带上正轨，现在已经管理了上百人。

人才必须被看见，才不会被埋没。

谢欣说，曾有一位CEO和我抱怨，识人用人真是很大的问题。直到竞争对手做出了一款很厉害的产品，狠狠地打击了自己的业务，才知道对方的负责人原来是从自己公司跳槽去的，而自己却没有发现和用好这样的人才。太多这种“早知道就好了”的故事，都是因为优秀的人才没有被看见。

这个“英雄卡”，不仅对管理者有用，对员工之间的协作，同样有用。

提问：两个部门开会，坐下来的第一件事情，应该聊什么？回答：应该聊彼此的OKR。只有理解了对方的目标后，才能创造性地找到，彼此都有积极性的双赢合作模式。而不是：你应该帮我！你必须帮我！

所以，在员工和员工中间，即使没有汇报关系的查看权限，每个人也可以查看彼此的OKR。以后不要问了，开会之前，先查看一下。原来，这是你今年的OKR目标。这我可以帮你啊！来来来，我们坐下来聊聊。这就是：以前看 PPT，现在看 OKR。

（以前看 PPT，现在看 OKR）

你看，这个“资料页”看上去简单，但在字节，却发挥着巨大的作用。我们有句话，叫做“context not control”。信息是资源，而不是权力。信息只有流动起来，才有价值。否则，就会变成少部分人的权力。

“管理艺术，遭遇理工思维”，真是有趣。

同意，被看见很重要。人才被看见之后，应该怎么用呢？

这就是人才管理双循环的另一个部分，“内循环”了。什么是内循环？就是通过合理的绩效管理，实现目标和人才的一致，也就是大家常说的：上下同欲。

管理中，非常重要的事情，就是上下同欲。而上下同欲的基础，就是上下同利。什么意思？就是让产出越大的人，回报越大。这就是“绩效管理”。听上去很简单。但越简单的事情，常常越难。

为什么？

因为绩效是人评定的，而人心不可度量。自己述职，就可能尽量报喜不报忧；别人打分，就可能尽量说好不说坏。这样，绩效管理的公平性，就会被模糊甚至被扭曲，最终让“强者被弱者占便宜，明星被小白兔抢功劳”。

那怎么办呢？

作为绩效的前置，我们首先做了飞书OKR进行目标设定。飞书OKR的底层逻辑，是：目标管理。

最早系统化提出目标管理的，是现代管理学之父，彼得·德鲁克。美国前总统布什，在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是：目标管理。

你认为，员工是为老板工作，还是为目标工作？如果你认为，员工是为老板工作，那么各级经理的“为所欲为”，各种员工的“向上管理”，就会大行其道，因为上级说你好，就是好。这时，如何获得上级的好感，如何取悦老板，就会变成员工的“核心竞争力”。你可能觉得自己明察秋毫，但其实你在自己的信息茧房里，防不胜防。

员工不能为老板工作。员工必须为目标而工作。这就是：目标管理。公司的目标，到底是什么？讲清楚，分下去，做出来。不要模模糊糊，不要遮遮掩掩。这样，员工才不会在乎各级“领导”的喜不喜欢你，讨不讨厌你。员工眼中不再是老板，而是大家共同的远方。这就是飞书OKR背后所信仰的管理哲学。

但是，说起来简单，做起来很难。因为大家设定目标时，太容易把“愿望”当成O（目标），把“待办”当成KR（关键结果）了。一两个员工，你还能教一下。员工多了，就顾不过来。如果大面积不会设定目标和关键结果，OKR就形同虚设。

那怎么办？用填写助手。

比如，当员工在O（目标）里输入“提高英文水平”时，填写助手会提示，这个目标没有方向性，也不够有挑战。可以改为：十年后，可以用英文做专业领域的分享。你看，这就有方向性了，以可以做分享，为提高的方向。还可以进一步把“十年后”改为“半年后”。半年后，可以用英文做专业领域的分享。这个目标，就既有方向性，又有挑战性了。

再比如，当员工在KR（关键结果）里输入“在某APP里学习日常口语”时，填写助手会提示，这个关键结果，不能明显支持目标（半年后，可以用英文做专业领域的分享）。改为“在某APP学习与专业领域相关的口语表达，能口头说明专业概念”，这个关键结果，如果实现了，我们才会离目标更近了。

另外，“背诵专业词汇”这个关键结果，不可衡量。不可衡量，到时就无法判断是否做到了。背了1个单词，算不算完成了呢？所以，可以改为：能熟练使用200个专业领域的词汇和表达。这才是定量可衡量的。

（用填写助手，辅助完成高质量的OKR）

太有意思了。这就是工具的价值。把需要培训100遍，修改1000遍的东西，通过工具一次性完成，提高效率。

然后呢？有了OKR，然后如何实现“目标和人才”的上下同欲呢？

还是要靠工具。我们做了“飞书绩效”，并用这个工具，来连接“目标和人才”，实现上下同欲。

很多人知道，大多数用OKR管理的公司，并不用OKR的完成度来直接考评员工。为什么？这是因为，我们希望员工尽量设定充满挑战的OKR。而一旦直接用OKR的完成度来考评，员工就会有强烈的动力把目标设得尽量地低。

那怎么考评呢？奖金，终究是要和贡献相关啊。

OKR还是要看的，但是不能只看OKR。我们在“飞书绩效”里，把OKR，以及这个员工的重点工作产出、历史绩效，他的自我评定，以及周围员工的360度环评，一起提供给管理者，做考评的全面依据。

为什么？

因为，我们当然关心一个员工做到了什么，同时也关心周围的同事认为他做得怎么样，更关心他是怎么做到的。

（考评一个员工，不能只看OKR。要看OKR，重点工作产出，自我评定，360度环评）

360度环评？360度环评真的可以作考评参考吗？一个员工周围的同事，难道不会只说好话吗？他们会不会受“近因效应”的影响呢？在考评前刷一波存在感，绩效就上去了？或者打分时，有人总体严格，有人总体宽松，怎么办？

是的。是有这些问题。但是，360度环评，依然是非常重要的。因为它能提供从上往下，看不到的视角和细节。你说的那些问题，可以通过工具来解决的。

比如，我们在“飞书绩效”里，用算法分析了你说的“手松手紧”的问题。有的人天性严格，给所有人打分都很低，算法是可以识别出来的。比如李芳。“飞书绩效”标记她的风格是“严格：-5.0”。那么上级就知道，被评估人通常比他说得好一些。再比如张锐。“飞书绩效”标记他的风格是“宽松：4.5”。那么上级就知道，被评估者可能没有他说得那么好。

每个人的风格，都会体现在行为上。工具会帮我们从行为上，判断出风格，然后调校环评的公平性。

（自动分析每个“360度环评”者的“手松手紧”的风格）

那如果最后做评定的“上级”，也只愿意做老好人，或者也有“手松手紧”的问题呢？

还是靠工具解决啊。我们在飞书绩效，加入了大量的报表，能够看到每个团队的绩效评定。这些报表，可以帮更高级的管理者，或者整个组织“校准”考评结果。

我们把绩效考评的最后得分，从高到低分为5档：S，A，B，C，D。你可以在飞书绩效里设定一个“校准规则”：考评超过A档的，不应该超过20%。那么，“老好人”或者“手松者”，也就是所有人都打A档或者S档的管理者，就会在团队绩效校准时收到上级和HR的建议：你的考评手太松了。

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（用大量的表格的规则，来帮助组织“校准”考评结果）

这样，我们才能做到，让为了远大目标而一往无前的员工，获得最大的回报；我们才能做到，不让强者被弱者占便宜，不让明星被小白兔抢功劳；我们才能做到，上下同欲，上下同利，实现人才和组织的互相促进、共同成长。

最后的话

我们总认为，大公司比我们好招人，因为他们薪水高。但其实，大公司与大公司之间，也有激烈的人才竞争。到最后，比的还是对人才的态度。甚至包括面试的每一个小细节。

我们总认为，自己的公司最缺人才，因为总是没人用。但其实，你身边的人擅长些什么，你可能不知道。你以为你缺的人才，可能就在你的身边。你只是没有一张“英雄卡”。

我们总认为，管理就是能赏罚分明，因为重赏出勇夫。但其实，赏罚分明的前提，是明确定义的目标，而不是老板个人的喜好。目标和人才间的“绩效管理”，才是一切的关键。

是的。谢欣说，一个公司有两个核心：事，和人。只关心“事”，能得到短期的结果。但时间一长，受冷落的“人”就跑了。只关心“人”，能得到长期的能力。但如果没有短期业绩，我们活不到长期。

所以，我们围绕“事”，打造了飞书Office（飞书文档，飞书IM等），围绕“人”打造了飞书People（飞书招聘，飞书人事，飞书绩效，飞书OKR）。人，和事。这就是人事。而把人和事连接起来的，就是目标。

感谢谢欣，用方法，用工具，用行动，给大家带来的启发。

也祝愿所有的创业者们：有人才，能成事。