唐代诗人王之涣在《登鹳雀楼》中留下了千古名句：欲穷千里目，更上一层楼。做企业很像爬山，攀登的高度不同，看到的风景也迥异。深入分析华为的成长历程，我们总结出企业“登高望远”的五个台阶。这五个台阶，就是华为组织力成长的五个阶段。
从创业开始，华为就是一家结果导向型公司，任正非说：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。不能产粮食的人是多余的人，要减掉。”于是，定目标、分目标、拿结果，就成了创业公司管理层的首要任务。
这种成王败寇的做法，可以得逞一时，但很难持续。想要好结果肯定没错，但只盯着结果，往往得不到好的结果。1998年，IBM发现华为当时最大的问题就是做事没有章法：没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做同一件事情。自此以后，华为把企业发展的目标确定为流程化的组织建设，开始逐步解决“工作计划性差、作业不规范、反复做无用功”的粗放顽疾。
于是，华为开始爬上第二个台阶，关注做事的过程。最典型做法就是所谓流程管理——把目标实现的过程进行有效的分解。例如，把销售分为关键五步，把产品开发分成四段，力求把每个节点都做好。这样一来，就建立起过程和结果的对应关系，企业经营的效果得到了改善。但这仍然不够。
因为你眼里有事但目中无人。很多企业*说营销重要，产品重要，运营也重要，但仔细琢磨一下，这些关键环节做不好究竟是什么原因导致的呢？如果你选错了做事的人，再好的事也没办法做成，这叫事与愿违。而你选对了人把事做成，这叫事在人为，再重要的事情，终究也是靠人干出来的。这就是《华为基本法》里的那句经典：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
这个时候，你就来到了半山腰，爬上了第三个台阶，开始关注人才管理。进入这个阶段的典型特征就是老板在选人上狠下功夫，亲自抓面试和试用过程，干得好就重奖，不行就换人。同时，不断加大培训投入，各类学习活动如火如荼。接下来，还会在人才管理机制的构建上高投入，致力于打造良将如潮、良才如云的规则制度体系。
观察下来，能爬上第三个台阶的企业，已经是少数了，大部分企业都栽倒在“人”的问题上面。要么独木强撑无人可用，要么队伍老化青黄不接，要么动力缺失内卷严重。1998年，华为的人才识别准确率还非常低。经过两年的重点投入，把人才甄选准确率从30%提高到了50%，今天已经达到了80%的水平。
但是，要想成就百年基业，仅仅拥有良好的人才管理机制还不够。因为企业是一个人与人协作的社会系统，即便你选出来的人才足够优秀，但凑到一起却未必能产生强大的合力。很多老板就经常抱怨说，你们这些管理学者老谈什么规模效益，但我看到的却是只有规模而不见效益。中国古代就有三个和尚没水吃的故事，一人为龙，多人成虫。任正非对这个问题的理解极其深刻，反复强调说，华为一定要形成“力出一孔、利出一孔”的组织力。
因此，随着企业规模和业务复杂度的增加，是否可以从第三个台阶上升到第四个台阶，也就是由“人才驱动”升级到“组织驱动”，就成了企业做大做强做久的关键。统计下来，能走到这个阶段的企业不到1%，这正是企业从优秀到卓越的分水岭。
接下来的第五个台阶就是让企业文化成为第一生产力。《华为基本法》中曾指出：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”百年企业靠文化，没有在使命追求和核心价值观上的确定性，企业将难以应对外部环境的不确定性，企业终究无法走远。一句话，企业的长期成功是文化的胜利。
你或许会质疑，企业文化不是创业期就需要建设的吗？没错，企业文化如同阳光和空气，需要融入企业发展的每个阶段。但是，第五个阶段的核心特征是文化成为第一驱动力。进入这个阶段之后，所有做事的规则和用人的规则都会被大幅简化，员工只要在核心价值理念上达成认知和行为的共识，其他约束...
观察下来，像中国的华为和美国的奈飞等极少数企业，正走在迈向第五个台阶的路上，但离真正的文化驱动还有差距。
对大部分中国企业而言，最难闯的关是第四个台阶。组织，是人们为实现事业梦想而创造出来的一头怪兽。你要先接受它，再来驾驭它。这对所有企业家和管理层来说，都是一道天大的难题。
如何才能破解这道难题呢？这正是本书的核心目的。通过对华为的系统解读和要点分析，帮助成长中的企业家和管理者更好地构建组织、进化组织并应对各种组织挑战，从而在这个不确定的时代，走上一条基业长青之路。
2017年8月3日，华为南京研究所一个注册名为“warknife”的员工，在内部论坛“心声社区”发帖，举报IT（信息技术）管理部门的NUI业务数据中，所使用的代码与某代码托管平台上的某项目代码雷同，并怀疑是公司项目的代码外泄，或是公司项目抄袭了别人的代码。因为心声社区是匿名社区，该员工除了在心声社区揭露事情真相外，又在华为内部技术交流网站3ms上留言举报，这样一来，他的身份就曝光了。这名员工叫梁山广。
9月4日，任正非在浏览心声社区时，无意中看到了这个帖子。他亲自撰写签发了一份题为“要坚持真实，华为才能更充实”的内部邮件。他在邮件中写道：“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。”公司决定对梁山广晋升两级，并提供上海研究所的工作岗位供他选择。同时，由华为无线网络产品线总裁邓泰华负责保护其不受打击报复。
只是因为讲了几句真话，梁山广就被破格连升两级，每月工资增加了5000元。而且他还可以自愿选择去其他地点和岗位工作。不少华为员工激动地说：“这件事可以载入华为史册！”根治大企业的官僚作风，华为是认真的。在报喜不报忧风气渐长的情况下，一部分员工冒着极大的风险反映真实问题，华为选择了肯定和保护员工的做法，而不是掩盖问题、纵容内部假大虚空现象的蔓延。
除了讲真话的梁山广，华为人在不同地方和场合，都会表现出代表华为奋斗精神的行为。
2013年，当时24岁的叶辉辉，刚加入华为不到一个月，就被派驻科摩罗参加海底光缆项目。科摩罗位于非洲大陆与马达加斯加岛之间，是一个人口只有80万的岛国。当地物资极度匮乏，基础设施非常落后，疟疾和登革热肆虐。除了缺电缺水缺网络，蔬菜和水果也极度匮乏，这是一个连吃饭都需要发愁的国家！交通出行靠的是9座螺旋桨小飞机和冲锋舟，随时都有失去生命的危险。科摩罗市场长期被西方厂商垄断，对于华为这样一家中国ICT（信息和通信技术）企业，客户并不买账，觉得还是西方的产品最好最先进。2016年，叶辉辉团队克服重重困难，在科摩罗这个满是火山岩的小岛上完成了国家骨干传输网的建设。2019年，科摩罗实现全岛的2G、3G、4G覆盖和光纤到户，成为印度洋第一个上4G、5G的国家。如今，华为已经成为科摩罗最受欢迎和最受尊敬的中国公司。在华为经历困难的时候，这些客户第一时间力挺华为，表示华为是他们永远最信任的伙伴。
在一般人看来，年轻人往往不愿吃苦，也吃不了苦。而对于刚毕业不久的叶辉辉，华为居然敢把他直接派驻海外担当大任。在异常艰苦的条件下，他不但待了下来，还把业务做得风生水起，最终赢得了客户极大的信赖。
在你的组织中，如果遇到员工勇于讲出实话和需要到艰苦地区奋斗这样的事情，你会选择什么样的处理方式呢？
种瓜得瓜，种豆得豆。员工种种行为的“果”，都源于企业组织环境的“因”。组织有什么样的环境，就会产生什么样的员工行为。
在瞬息万变的市场环境下，想要实现伟大的事业梦想，你需要仔细思考，究竟要打造一家什么样的组织？这家组织的目的和宗旨是什么？
德鲁克在《管理的实践》一书中，曾指出企业存在的唯一目的就是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有以客户为中心的组织才能基业长青。任正非在《在理性与平实中存活》一文中曾写道：“我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命……我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。……所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”
以华为为代表的“以客户为中心的组织”，是能够切实实现可持续生存发展的根基。企业是一个商业组织，其存在的目的和意义是为利益相关者（客户、员工、*、合作伙伴和社会生态）创造最大价值，为什么一定要以客户为中心呢？
以米尔顿·弗里德曼为代表的经济学家认为，企业最应该关注*利益，以*价值最大化为中心。受这一观点影响，很多美国公司都把增加*价值作为公司最重要的目标。在这种*价值的导向下，企业天天围绕着资本市场的指挥棒转，短期主义盛行，渐渐地丧失了为客户创造长期价值的商业常识。当思科、摩托罗拉等公司以“财年、财季”等规划公司未来发展时，华为却一门心思盯着客户价值，崛起就成为一种必然。
欧洲和日本的许多传统企业，则强调以员工利益最大化为中心，最典型的特征就是高福利。它们的首要目标是给员工提供令人满意和愉悦的工作环境，尽可能提供好的薪酬福利待遇，甚至是终身就业保障。它们相信满意和快乐的员工自然会照顾好客户，从而帮助公司为*创造更好的收益。
员工利益导向的理想很丰满，但现实却很骨感。这些企业普遍运作效率不高，整体创造力和组织活力不足。尤其在当下的中国，以员工为中心的企业，普遍缺乏奋斗精神，很容易出现群体性的惰怠。长此以往，公司成长缓慢，必然会导致员工个人成长缓慢和回报下降。任正非就曾深刻地指出：“我们希望员工像谷歌员工一样快乐，但我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。”
作为一家商业组织，谁能让客户长期自愿地掏腰包，谁就可能成为领先者。以客户为中心，是当今商业组织生存和发展的第一性原理。华为35年的发展史充分说明这个道理：任何一个想要发展壮大的企业的首要任务，都应该是持续地为客户创造价值。
真正要从骨子里认同以客户为中心，还需要解决好三个方面的问题。
第一，企业都在走向生态化，需要兼顾所有相关者的利益。
这一点没错，但生态化的目的是什么呢？还是要为生态链中所有相关方的客户创造最大价值。华为、腾讯、小米赋能生态的目的，都是通过生态链的优势互补和网络化效应，更好地为客户（用户）提供服务、创造价值。
第二，企业属于商业性社会组织，必须要为社会创造价值。
这一点也没错，特别是在共同富裕的时代背景下，企业必须担负起自己的社会责任。但是，为客户持续创造价值是为社会创造价值的首要条件。当一家企业不能为客户长期创造价值的时候，它连自己员工的温饱问题都解决不了，何谈社会价值。企业长期支持公益事业的基础，是以自身为客户创造价值的能力来保障的。
第三，客户和用户存在区别。二者可能合一，既是买单人也是使用者。或者二者分离，就像我们通常对2B和2C行业的划分。或者像教育行业买单的是家长，使用的是学生。这里，我们不在概念上纠结，统一用“客户”来指代。借用微软前副总裁陆奇的话就是：我们知道用户和客户在市场上有区别，他们未必是同一个人，客户是付钱的，用户是使用者。但价值创造本身是满足用户和客户需求的能力，本质上是一种能力。
全球咨询与服务机构Forrester的研究数据证明，客户中心型组织具有以下三大核心优势。
客户体验到底会给公司带来多少实际收益呢？针对“上个财年，我们的收入至少增长了10%”这一问题，在客户至上的企业中，47%的员工认为能达到这个增长速度；但在无客户意识的企业中，只有10%的员工有信心能实现这一目标（见图1-1）。
图1-1 客户意识对员工信心的影响
针对“你是否同意本公司产品和服务未来5年会成为业界一流”这一问题，客户至上企业中92%的员工会非常坚定地认为，自己企业在未来市场上是有领导地位的，员工对自己企业的产品和服务充满信心。相反，没有客户意识的企业中，只有不到半数的员工相信企业有光明的未来（见图1-2）。
在客户至上的企业中，员工也会更加快乐，因此员工流失率也非常低。针对“员工很愿意为我的企业工作”这一问题，在客户至上的企业中，94%的员工回答是肯定的；而在没有客户意识的企业中，只有22%的员工回答是肯定的。由此可见，没有客户意识企业员工的主动流失率比客户至上企业要高出几倍（见图1-3）。
图1-2 客户意识对员工关于企业发展前景看法的影响
图1-3 客户意识对员工忠诚度的影响
正如德鲁克所说，我们必须全力以赴地打造以客户为中心的美好组织。
2002年，世界著名电信运营商英国电信认证华为的供应商资格，曾经询问当时主管供应链的副总裁，为了保证客户满意，华为在供应链管理上有什么关键的考核指标。华为的这位副总裁非常自豪地回答，我们有“及时发货率”。对方听后使劲摇了摇头说：“对于我们这些客户而言，从来就不会关心所谓的及时发货率，我们只关心及时到货率。你们的指标完成了，而我们的货可能还在海上漂着呢。”话音刚落，在场的华为董事长孙亚芳已经羞愧难当。作为一家口口声声标榜自己以客户为中心的企业，居然也会设计出如此“自私”的考核指标。华为人逐渐明白，标榜“以客户为中心”容易，真正做到其实极其困难。
如果你“斗胆”审视一下自己的企业，你会发现类似的情况可能比华为更多。许多企业都标榜自己是以客户（或用户）为中心，但往往只停留在“嘴上讲、墙上挂、纸上写”，真正能够做到的寥寥无几。一份客户体验状况报告显示，只有不到1/10的受访公司能称得上“极其注重以客户为中心”。而“以领导为中心”“以自我为中心”“以技术为中心”“以部门为中心”的企业，却比比皆是。
为什么真正做到“以客户为中心”这么难呢？
从人性的角度来看，个人通常都是以自我为中心的。古希腊人称之为傲慢自大：傲慢得罪了上帝，并招致上帝的惩罚。王阳明在《书正宪扇》中，就曾告诫养子王正宪，做人不能太傲：“千罪百恶，皆从傲上来。”又告诫众人说：“古先圣人许多好处，也只是无我而已，无我自能谦。谦者众善之基，傲者众恶之魁。”华为把“坚持自我批判”作为四条核心价值观之一，并把它作为其他三条核心价值观的基石，道理就在于此。
再从“人与人”的角度看，组织中往往会以权力为中心，也就是以领导者为中心。只有接近权力，得到领导的认可，个体才会获得各种利益。领导者也往往会把奉承视作一种“忠诚”。在中国封建社会体制下，儒家文化演绎而成的三纲五常，更加重了这种局面的形成。
“以自我为中心”的个体性和“以权力为中心”的群体性，两者相互强化，最终导致企业价值体系的扭曲，偏离了“以客户为中心”这个第一性原理。
以客户为中心的组织，都是以宗教般的虔诚对待自己的客户。华为将企业和客户的关系总结得很精辟：客户“虐待”华为千百遍，华为待客户如初恋；天天都是“520”。
近十年来，在全球许多重大自然灾害、政治、经济、贸易、冲突、战争等风险事件发生后，尤其在全球新冠疫情蔓延的情况下，华为人一如既往地与客户风雨同舟，时刻坚守岗位，保障了全球30多亿人的通信畅通，支持170多个国家和地区1500多张客户网络的稳定运行，并对全球200多起突发灾害及重大事件进行网络保障。
2020年初，新冠病毒突然暴发，中国武汉成为重灾区。在这个特殊时期，通信网络的正常运行至关重要。在这场与死神赛跑的战斗中，华为工程师们迎难而上，勇于担当，为协助开辟抢救生命的通信通道竭尽所能。从1月23日接到通知开始，3天内助力运营商开通火神山5G网络，10天内完成了视频会议系统、视频监控系统、网络调优的交付，可以支持医院顺利开展远程会诊、远程监护等业务。从1月23日武汉封城至2月14日，华为为支援武汉抗疫，累计受理网上问题445单，交付紧急备件181件，现场投入人员463人/天。
以客户为中心的企业，不仅要具有以客户为中心的文化理念，而且必须将这套价值理念植入公司战略和业务、组织运作、人才管理的各个方面。
华为的成长阶段可大致分为四个阶段： 1987—1995年，创业阶段，由代理业务成功转型为自主品牌；1995—2000年，国内发展阶段，成为中国市场领军企业；2000—2010年，海外市场高速发展阶段；2010年以后，从CT（通信技术）走向ICT（信息和通信技术），从2B走向2B 2b 2C（指大客户、中小企业客户和终端消费者），成为国际领先企业。
华为早期的业务选择，更多依靠的是自发状态下的以客户为中心，从1998年开始，华为才真正进入以客户为中心的自觉状态。
华为和爱立信在中国移动市场打了近20年，过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信委派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制订业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何高效运作的问题，你就只提供几款拳头产品，你能竞争过人家吗？不是产品比不过，而是客户价值上的本质性差别。把这个问题琢磨透之后，华为才真正走上了以客户需求为导向的解决方案之路。
在华为内部，以客户为中心的内涵有四个方面：以客户需求为导向，设计和交付满足客户需求的解决方案，快速响应和处理客户需求，以及全流程的“端到端”的高效低成本运作。任正非说：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同。”他又说：“华为的投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程，要基于客户需求来决定是否继续或终止。”
再看看任正非心目中的老师亚马逊。任正非曾说：“亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。”亚马逊之所以能够走到今天，正是因为亚马逊“构建一个以客户为中心的企业”的初心使然。当亚马逊需要决定是否对一个全新业务或服务内容进行投资时，其评判标准都是新投资能否满足客户的刚需、高频、高价值需求。所有的业务决策都基于一个简单的判断：这是不是客户真正需要的东西？
据不完全统计，华为公司级重大业务和组织变革项目有20多项，包括20多年前的集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、质量管理和财务管理，10多年前的领导力开发、集成财务服务（IFS）、客户关系管理（CRM）、从线索到回款的端到端流程（LTC），近几年的集成服务交付（ISD）、从战略到执行（DSTE）、从市场到线索（MTL）等等。
这些管理项目的核心目的，就是要打造一家真正以客户为中心的组织，帮助华为实现需求从客户中来、解决方案到客户中去的闭环管理。
图1-4 华为世界级管理实践和组织变革
华为的组织架构，从早期的职能性组织，到后来的融入事业部制思想的矩阵组织，再到现在的平台型组织，逐渐形成了客户、产品和区域三维度协同作战的组织形态，共同为客户创造价值。组织形态呈现“项目团队 区域平台 总部平台 外部合作伙伴”的特征。按照“一线呼唤炮火、机关支撑服务”的原则，总部平台既提供战略营销、基础研究、产品和解决方案、供应链、服务交付等核心业务支持，又提供干部及人力资源、财经、企业发展、质量与流程IT、网络安全和用户隐私保护、公共及政府事务、法律事务、道德遵从、内部审计、华为大学等职能支持。区域平台负责各项资源、能力的建设和有效利用。不同国家的业务团队是客户经理、方案经理和交付经理组成的“铁三角”团队。
华为作为一个曾经的“三无”（无技术、无人才、无资金）企业，没有任何资源，依靠的就是30年来选拔和提拔了一批拥有钢铁般意志、敢于胜利、善于胜利的干部队伍。华为现在的EMT（执行管理委员会）成员普遍是研发出身，平均任职时间达到26年。这些人都能传承、践行以客户为中心的理念，做到率先垂范、以身作则。华为的管理干部特别是高管，不仅仅是看业绩，更重要的是看品德，核心价值观是华为衡量干部的基础。以践行核心价值观为首要条件的干部队伍建设，是华为人力资源管理中最具特色的部分。
事业共同体的基础是利益共同体。利益的本质是生存的机会，利益是大家走到一起来的根本原因。第一个是客户利益，谁给我钱，我就给谁干活。华为实行获取分享制，就是把为客户创造的价值作为组织激励的唯一来源。第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，谁帮我挣钱，我就给谁分钱、分机会、分荣誉。华为以客户为中心的后面，紧接着就是以奋斗者为本，也就是以为客户创造价值者为本。华为的激励政策，永远是向价值创造者倾斜，从而形成了即使在生死存亡时刻，依然奋斗不息的大无畏团队。第三个是企业本身的利益，必须以“收入-成本”的价值为纲，企业才能实现永续经营。第四个是其他相关者的利益，在商业活动中考虑伙伴利益分享和社会价值贡献，从而实现企业与外部环境的和谐共生。
有没有以客户为中心、以奋斗者为本，能不能长期坚持艰苦奋斗和自我批判，决定了你是不是一名合格的华为人。华为公司强调为客户创造价值，价值产出是唯一的评价标准。在华为什么是认可的绩效呢？只有内外部客户买单才算。同时，华为将核心价值观内化到干部任用、人才选拔、评价、晋升、荣誉表彰和长效激励等一系列人力资源管理制度中。
通过华为经验和多家高成长企业的咨询实践，我们发现以客户为中心的组织建设是一项系统工程。公司高管团队，特别是CEO（首席执行官），是这项工程的总设计师和实施*。在推动业务增长飞轮转动的同时，需要更加有力地推动组织力建设。以下五点需要管理层了然于心：
痴迷，往往用来形容追求者对爱慕对象（人或物）的极度专注。最容易理解的就是很多青少年对游戏的专心投入，沉浸其中，不能自拔。客户痴迷，是一种发自内心深处想要“取悦”客户的意愿和行为。像追求恋人般对待客户，理解客户需求并竭尽所能地去满足客户需求。
在数字化技术加速发展的背景下，商业环境更加透明，主动权、选择权和决策权都逐渐掌握在客户和消费者的手中。只有做到客户痴迷，才能成为商场上的赢家。
以客户为中心的组织都会对“为谁创造价值”和“如何创造价值”这两大问题进行深入思考，从而提出了明确的使命、愿景和核心价值观，通过利他实现利己。华为的使命是把数字世界带入每个人、每辆车、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。伟大的使命，能够激发出组织成员巨大的内驱力和创造力，从而竭尽全力地去满足客户的需求。
为快速响应外部的环境变化和客户需求，以客户为中心的企业既注重建设内部共享平台和机制，又鼓励建立高度自治、权责明确、功能闭环、规模不大的业务团队。分布式决策，是这种组织的最大特征。正如任正非所说，从过去司令指挥战争转变为班长指挥战争，让听得见炮火的人来呼唤炮火。谁来呼唤炮火，就应该让谁来决策。
一线人员要有效地行使决策权，就要求组织中的权力、信息、能力和利益被充分共享，就要求做到充分授权和风险可控的统一。要实现这个目标，决策信息需要高度透明，知识和经验需要沉淀为人人可用的组织能力，也需要基于责任贡献来分享利益。
共享机制的建设，需要借助数字化技术手段来实现。数字化技术手段可以在线连接人、设备和流程等，对企业的内外部信息和数据进行更快、更深入的收集、整理和分析，帮助企业提升业务和组织的洞察力和决断力，真正实现数据驱动的业务发展和组织升级。此外，数字化技术手段能帮助企业建立数字化的工作环境和内外部社交网络，推动知识和信息的共享，大幅提高生产力。数字化技术手段还可以大大提高风险预判能力，保障企业的安全。
用什么样的人，企业就会变成什么样子。以客户为中心的组织对人才管理提出了更高的要求，通过建立一套持续提升人才密度的管理机制，让每个人为客户创造价值的能力持续提升，其中至关重要的是中高层的领导力。自发协同是人与人之间的互动，此时，领导层就像催化剂，主要职责是赋能（如共创愿景、确定架构、提供辅导等），而不是管控（如制订计划、发布指令、实施控制等），他们积极为员工提供服务和支持，为团队扫除目标实现过程中的障碍，为员工提供快速成长的机会。
那么关键问题来了。如果你想将自己的企业也打造成为一个以客户为中心的组织，究竟该如何行动呢？本书接下来的章节，我们将行动方案拆解成三大步骤，帮助你建立起以客户为中心的组织。
打造以客户为中心的组织是一个系统工程，你需要先从组织架构、共享机制、人才管理机制和文化氛围这四个方面下功夫。本书第二章到第五章，就是帮你建设起组织大厦的四梁八柱。通过这四章的深度学习，你就能大致把握好以客户为中心的组织系统全貌。
当你认识到客户痴迷的重要性，将以客户为中心作为组织发展的第一性原理，并知道如何打造一个以客户为中心的企业时，接下来就需要立即行动起来，通过组织变革调整，把现在的企业转变成为一个以客户为中心的企业。切记，你不但需要正确的组织变革策略和方法，更需要付出艰苦而持续的努力。本书第六章将为你提供组织变革的策略方案，助你把组织变革的成功概率从20%~30%提高到70%~80%。
打造以客户为中心组织的坚强后盾是必须建设一支强有力的高管队伍。高管团队是业务发展和组织建设的火车头，火车头如果不给力，组织建设就不可能做好。
美国军官准则里有一句话：“永远不要忘记一个伟大真理，信誉与高尚行为的原动力必须来自最高层。”一个伟大的组织里，不可能人人都是CEO，组织建设的过程就是一个用少数人来影响多数人的过程。本书第七章将帮助你转变思维方式和行为习惯，打造出一支强有力的核心管理团队。
作为一个有机生命体，从熵增走向熵死，是一个永恒的命题，以客户为中心的组织进化没有终点。前面章节的学习，可以帮助你从现在的A点进化到B点，但你还需要从B点进化到C点，并持续进化下去。本书第八章将介绍组织进化的基本法则，助你实现组织的长治久安。
需要郑重提醒，每个组织都是独一无二的生命体。本书给出的是思路和方法，而不是答案。伟大组织的构建，需要企业*带领团队去寻找属于自己的解决方案。这注定是一场艰难曲折的成长历程。在成长中进化，在进化中成长，从而成为更好的自己。
让我们一起开启这场客户中心型组织的成长之旅吧。
,
Copyright © 2008-2022 秒下下载站
m.down10s.com .All Rights Reserved
