网易严选是哪个公司（网易严选看起来风风光光）

首页教程更新时间：2023-05-18 05:30:18

文 | 乔芊

编辑 | 杨轩

7月的杭州酷热，网易严选2019年Q2季度会上，20多位高管和业务线负责人被分成自四个小组，对于“严选未来是什么”的问题进行沙盘推演。比起“过数据”的例行公事，这次会议专门给推演环节留出了大段时间，有参与者称其“情况特殊”、“气氛严肃”、“争吵中能感到大家的热情”。

“2018年严选碰到一些困难，库存水位很高，销售没有达到预期，到这一年结束时大家压力的确挺大的，”一位与会者告诉36氪，“2019上半年所有职能部分负责人都在问自己，到底是什么环节出了问题？”

立项于2015年，次年正式上线的网易严选曾被视为2016年“最值得关注”的商业模式，但这种光环和初期的爆发增长一度掩盖了其艰辛。它不同于阿里、京东、拼多多这类撮合用户和商家、品牌方的电商平台，而是要亲自下场“做货”，这意味着揣摩用户喜欢何种商品，对接大量工厂并严格品控，以及为支付了巨额采购资金的、可能高企的库存大伤脑筋。

这显然远远跳出了网易的舒适区。

从做邮箱到做门户，再到游戏收入占比接近8成，网易从任何意义上讲都是一家典型的互联网公司，靠大流量和高毛利业务生存。在将考拉这个跨境电商业务卖给阿里后，严选更成了网易体系内唯一的“非虚拟”业务。

从外部看，严选已经走下众人效仿的神坛，36氪从多渠道获知，严选设下的2017年70亿GMV、2018年200亿GMV的目标并未实现；从内部看，不少员工因为没有达成KPI而沮丧，“觉得使不上力”，亟需凝聚共识、锚定航向。

某种程度上说，这正是2019一整年中严选在做的事——对外几乎没有声音，对内调整架构、梳理定位，围绕“到底是做平台还是品牌”、“什么是正路什么是岔路”、“哪些业务流程还不成熟”的讨论持续进行，直至Q2季度会达到高峰。

到2019年10月底，网易严选迎来新任CEO梁钧。这次任命更是一个强烈的信号，说明网易在重新思考严选的过去和未来。

平台还是品牌？

梁钧是网易工号0001的员工，23年前和丁磊共同创业，在对互联网一无所知的情况下“下载了些资料，买了些英文版的书自学做起来”。此番回归严选前，他和丁磊有一次重要会面，对两件事印象深刻：一是“这么多年来丁磊性格和处事方式没怎么改变“，二是丁磊向他坦承严选这个业务“踩过很多坑”。

随后，丁磊陆陆续续给梁钧推了200多个人，有网易内部其他业务线的负责人，也有供应链方面的专家。梁钧就一个个约他们见面，谈内部协作、请教专业问题、听取他们对于严选的看法。

梁钧性格随和，不熟悉他的员工称其“寡言”。这或许跟他空降伊始的工作方法有关——自去年10月上任后的前三个月里，梁钧参加了严选内部大大小小、有时“从早排到晚”的会议，但基本在听、很少发言，以免“在没有完全了解业务的情况下影响下属行动”。

但留给梁钧慢慢熟悉业务的时间并不多。

在经历了爆发增长、大量扩品、库存危机、增速放缓的三年后，网易严选迫切需要回答的是，它的定位到底是电商平台还是消费品牌？这个问题背后的本质是，一个过于激进的目标对于员工工作方式和心态的影响，以及它该如何被矫正。

“网易当时有两块电商业务，考拉完全是平台模式，GMV增长很快，严选前期增长也非常快，给人一种错觉是两个业务都能重复相似的增速。”梁钧对36氪复盘管理层心态时称。

一个更通俗的表达是，“我们在前端长得跟平台电商太像了，”网易严选COO石闻一说。当用户下载并打开严选APP时，他们期待的就是一个淘宝京东似的、琳琅满目的商品世界。

网易严选的种子用户来自网易邮箱，这份令无数创业公司眼热的、“够吃很久的流量”却让严选团队在早期陷入棘手局面。

当时最常见的用户抱怨就是产品太少、缺货严重。食品母婴品类总监松根记得，2016年时，很多商品只要一上新就遇到“秒空”的情况，他负责的一款曲奇起定量5000份，原本预期能卖几个月，没料到四、五天就卖完了。

类似情况在许多品类中出现。疯涨的用户需求和一些爆款单品多少干扰了管理层的预期。据36氪了解，到2017年结束时，实际年销售额与预订目标仍有一定差距。

除了上层传导的目标压力外，基层员工们也被一种巨大的创业热情所驱赶。“没想到这股风我们抓得那么准，一下子就爆了，胜利来得太突然，所以前两年大家的信心很强，工作热情也很高。”一位严选初创团队的核心员工告诉36氪。

公允地说，严选模式的确很难找到对标者，这使其在设立目标时容易失焦。

它不是典型的消费品牌。那些已经深入人心的消费品牌大都发源于线下，要么像可口可乐一样进入便利店、商超渠道，要么像优衣库、宜家、MUJI自己开门店，而当它们走向线上时，入驻几家平台是更普遍的做法，而非自建官网或APP。

它当然也不是典型的电商平台。就连自营起家的京东也只做采销工作，几乎不用和工厂打交道。而严选早期，一个商品从无到有，从项目调研到上线开售，一般需要3-6个月。

“我们产品的同学会去看其他的电商平台APP怎么做，但是做商品的、供应链的同学，又要看普通的消费品品牌怎么做，大家对标的东西都不太一样，因此容易迷惑。”石闻一说。

“迷惑”的一个典型表现是市场营销策略的偏离。网易严选市场营销负责人称，2019年之前，严选会大量采用“首单给补贴”、“零元领商品”等互联网平台式的增长裂变手段，也赞助一些受众偏下沉市场的电视节目，“不管男女老少先薅进来再说”。就连当时名噪一时的“大牌制造商”定位，回过头看也离品牌的打法相去甚远。

一位网易前员工则告诉36氪，关于“平台还是品牌”的路线之争在严选内部从很早就开始了。在他看来，平台思维就会重点考核GMV，而品牌思维则会重点考核利润率，两者会对下形成不同的行为导向。直到他2019年离开时，似乎很多基层员工还无法说清楚这个问题。

毫无疑问，梁钧需要终结摇摆，给出唯一答案。

2020年的网易严选年会赶在新冠疫情到来前举办，梁钧发言的主题是“初心再出发”。他向在场1000多名员工表示，严选现阶段的目标是成为“为中国消费者提供美好生活的国民品牌”，核心是打造商品力，同时建立完善的风控体系。

这个定位的另一层意思是，品牌生意需要更持久的耐心和更长期的投入。“‘再按照平台要求去增长绝对是做不到的，品牌应该追求健康的增速。’”梁钧说，“我见面第一句话就跟丁磊谈这个事情了。”

毫无疑问，这是关乎网易严选最重要的一个共识。但它绝不是轻轻松松就达成的。

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网易创始人丁磊

踩坑与补课

库存问题是网易严选踩过最大的坑。

松根向36氪复盘了这样一个案例。

2017年4月，严选推出了一款别名“毛毛虫”的儿童运动鞋，首批三万双，不到一个月就卖断货了。由于这款鞋的生产周期是4个月，采购部门需要预测4个月后的销量来下新订单。“按当时严选的速度，4个月后销量可能是现在的2倍，也可能是10倍，这个预测难度就大了。”松根说。

从财务健康的角度，严选应该少备货，但从满足用户需求的角度，严选应该多备货——当时，严选面临太多用户对于缺货的抱怨，微博上、客服端挤满了询问何时补货的咨询和投诉。

最终，严选选择了后一种策略。他们对1到12岁每个尺码、每个颜色的“毛毛虫”按一万双备货，一下子备了20万双，“结果花了一年多时间才消化完不好卖的颜色或尺码”。

类似情形在多个品类都出现过，服装配饰等时尚类是重灾区。石闻一对36氪直言，”天冷天热、款式色号，都让服装品类历来面临最严格的库存考验。”当严选发现他们“18年还要清17年的款、19年还要清18年的款”时，明明一个高毛利的品类竟然要亏钱了。

Ella是网易严选供应链计划部门负责人，2017年底加入严选前，曾在耐克供应链部门工作。对于互联网公司和品牌公司的差异，她早有心理准备，但真正进入严选才发现，它的业务逻辑、流程间的协同性，都和单一品类的品牌公司“有蛮大差距”。

“商品开发团队会同时做采买决策，当时缺乏数据沉淀，决策偏感性，对采这件事有时趋于乐观，”Ella说，“而严选的内部机制，又对采买决策缺乏校准。”

和“单个品类备货太多”相对的另一种情形是“品类太多”。

进入2017年后，网易严选进入高速扩品期，围绕“用户家居生活方方面面的需求”，对八大品类进行填充，连续两年每年上的新品超过2000个SPU，如果算上同款的不同色、号，更是高达上万SKU。

回过头看，几位严选中高管均对36 氪表示，这其中不乏为了满足用户爆发性需求，而导致的对“严选”初衷的背离。

例如儿童座椅。2018年的时候，严选上光儿童安全座椅有5、6款，各年龄段、各价格区间相互之间有重叠，0-6岁、0-4岁、3-12岁、9个月-12岁都分别有一款，用户眼花缭乱，“无法按照年龄、功能来快速进行购买决策”。

SPU过多带来的直接挑战是，销量预测的工作需要细分到更小类目，工作量和复杂程度都大大增加，“一个过去只盯五六十个商品的同学可能需要盯两三百个商品了”，这无疑让精准计划库存更难了。

冰冻三尺，严选的库存问题严重暴露出来是2018年双11。

这次双11前前后后持续了13天，但是按日监控的销售情况和目标差距很大，与此同时，三四个月前订的货还在络绎不绝涌入仓库，“这个时候我们意识到，策略出问题了。”Ella告诉36氪。

据36氪了解，严选全站的“库存周转天数”在历史最高点达到150天，这意味着要卖掉现有仓库里所有的货品，需要长达5个月时间。虽然食品品类的库转仅二三十天，优于行业均值，但服装配饰等时尚类商品的库存很高，对比优衣库等服装品牌差距很大。

与此同时，高速冲刺、全员紧绷的工作节奏为品控、履约、售后等后端埋了许多雷。2017年时，互联网资深评论家Keso购买了一款严选炒锅，但在使用中手柄出现开裂，随后发文质疑。为此，严选紧急下架了这款锅，并全面召回。当越来越多严选用户评论称“第三批、第四批的商品质量不如第一批的”、“退换货渠道不畅”等，所有人都意识到，必须刹车了。

石闻一称，2018年下半年起，严选高管团队首次明确了“GMV不应该成为唯一目标”，而要回到“让用户花更少的钱，更少的时间”这个初衷。丁磊也在内部会议上提出，严选的阶段性重点是“圈粉”。

随后，精简品类、提升商品力、加大原创设计、开放部分品类代销、夯实后端能力等一系列动作逐渐开展，贯穿2019年全年。

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网易严选线下店

走出低潮

调整的阵痛是剧烈的。

2019年春节前后，一则网易严选裁员30-40%的传闻在互联网圈传播，外界对其模式的质疑空前高涨，舆论滑到冰点。严选对外回应称，实际裁员比例只有8%，是沟通不当引发了员工的反弹情绪。

可以说，这是严选当时组织架构大调整的一个连锁反应——网易严选了脱离邮件事业部，由二级部门升级为一级部门，旗下原有的10多个二级部门也整合为产品技术、商品、供应链、营销、客服五大中心。

石闻一告诉36氪，供应链相关部门是这次调整中变动最大的：一方面，将供应链中商务、计划、质检等几个有协同关系的独立团队整合为“供应链中心”，系统地解决诸如“一个商品漏液了到底是哪个环节出错”这类问题；再把“供应链中心”的各项职能跟“商品中心”的类目对齐，例如洗护供应链对应洗护商品的开发运营，食品供应链对应食品的开发运营。

这也是严选奔跑三年后，一次重要的整军。

当务之急是解决库存问题。手段包括：在流程上增设审批环节；加入更多算法和历史数据帮助预测（而初创时严选是没有历史数据积累的）；在销售波动大的大促节点，举行备货沟通会，多个中心共同对采销进行预测。

通过这一系列机制，严选给采购预算加上了“紧箍咒”。Ella告诉36氪，以前为了冲销售目标，很多时候采购预算是无上限的，现在会框定一个有限的采购池。而这个动作可能遭遇各个环节的阻力——营销团队抱怨“缺货”、开发团队抱怨“白费了功夫”，有时商品部门的小姐姐会拎着几件衣服围住她，“你看看这衣服不漂亮吗，为什么不让我们翻单？” Ella只能保持理性，以“数据”服人。

库存改进的终极方法是柔性供应链。以严选一个爆款一次性内裤为例，单次起订量从此前的十万降到了两三千，既释放了资金压力，也让供应商在频繁翻单中更谨慎地生产。为此，严选甚至把一部分销售数据、库存数据同步给到工厂，帮助它们控制上游的备料风险。这无疑是比“下一笔大单后长期不联络”更紧密、更进退与共的合作关系。

也是这轮调整中，Ella接过一个新任务，组建逆向供应链团队，完善售后流程。“在高速发展期，大家永远最关注正向库存，它最光鲜，逆向回来的是用过的或残损的，用户体验怎么提升，成本怎么管，闭环如何搭建，都需要摸索。”

最终，更严格的商品开发定位、更理性的采购预算，加上柔性供应链，共同改善了库转水平。现在严选整体库转天数同比下降40%，平均交货周期降低60%，平均库转天数控制在90多天，接近优衣库。

重回“严选”这一初衷，则是严选更核心的课题。

商品管理部是2019年初新组建的部门，其职能是在各个品类BU之外，“更中立”地处理品类规划、新品开发、老品管理等横向工作。该部门商品研究专家Shirley告诉36氪，他们的工作方法，是根据经营目标和用户评论，对品类采取增、删、迭、留的动作。

林音实木床是严选的一款传统爆品，销量一直位居床品类第一。严选发现用户对于这款床40%以上的投诉在于物流和安装，20%集中在实木气味，还有一部分在床板条，于是，严选在2019年对这款商品进行了迭代，提供送装一体服务，提升床板条密度，增加防噪音垫防止噪音等，延续了林音床的热销。

也在这个部门干预下，严选对商品做了大刀阔斧地精简，一年多时间，SPU从高峰时期的接近7000降低到目前的5000多，上述提到的儿童座椅，从5、6种缩减到低龄和宽龄两款，而希望通过快速上新进行市场测试的宠物零食，也从20几款新品中跑出了5、6个成功的单品，留存下来。

精简的原则是子品类齐全够用，但不过剩，口碑差、有瑕疵、销售贡献低的商品淘汰。而像服装这样的特殊商品，未来将只有T恤、牛仔裤等基本款做自营，个性款开放第三方品牌代销，但控制占比——目前，严选全站超过85%的销售仍由严选品牌贡献。

“2019年对严选意义非凡，做了很多事情，但不是2019年业绩就能反映出来，这个是最难的。”石闻一说。

补课之余，严选开始学会像一个真正的消费品品牌一样思考和行动，比如加大对原创设计的投入，强调“差异化”商品更适应国人需求，以及塑造“超级会员体系”，培养用户忠诚度等，同时通过批次管理、溯源和供应商追责来加强品控。

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