华为公司持股模式（华为员工持股的借鉴意义）

产品、人才、资金是企业初创时期的三道坎。20世纪90年代初，作为一家民营企业，华为试图从世界通信设备巨头那里虎口夺食，在产品发展战略上，选择自主研发路线。研发是把知识变成产品。那么，从知识到产品，中间的鸿沟靠什么来填补?答案是资金。

研发活动不仅需要大量的资金投入，而且失败的风险非常高。银行为了控制风险，更愿意开展低风险借贷业务，民营企业是很难申请到银行贷款的。除了高息贷款救救急，华为还有哪些途径可以找到资金投入产品研发直到拳头产品成功上市呢?这是摆在任正非面前极具挑战的难题，华为因此走到了成长路上的又一个十字路口。

一、员工持股计划，一个无心插柳柳成荫的故事

产品定位期的华为，一方面市场扩张需要大量的资金，另一方面产品研发也存在资金缺口，但由于其民营企业的性质，很难申请到银行贷款，出现了外部融资困难的问题。

其间，华为向员工许以高薪并每年多次上调工资，但公司业务发展也需要大量的现金流，所以公司在经营困难时期只能发一半的工资，另外一半算是公司向员工借的，打白条给利息。之后，华为把欠员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，让员工共享公司发展的红利。

后来，任正非在和我们聊天时说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只能留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成华为的股份，员工们最后都得到了回报。任总兑现了他的诺言。

多年之后，没想到这个被逼出来的权宜之计，成为华为留住员工的“金手铐”，将员工与公司的利益绑在了一起。一个强大的*群体会让组织架构更稳固，当你可以与很多人构建价值网时，你的价值网络越大，你被淘汰的可能性就越小。因为这群人的利益与你的利益一致，没有人愿意自己被淘汰，因此他们也不愿意你被淘汰。

据2020年3月31日华为发布的《华为2019年年报》：“华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。”

2019年，华为员工总数19.4万人，个体*达到104572人，占所有*的比例达到54%，也就是说，每2位华为人中，就有1位持有华为公司股票。华为之所以能够做到“力出一孔、利出一孔”，是因为这10多万名*形成了一个紧密的利益共同体，由此聚集起来的力量与只有1名*或几名*凝聚的力量完全不是一个量级。

在这里，我要特别强调，我们学习别人，是学别人的“道”，不能完全照搬别人的“术”。华为之所以有10多万名员工能够成为公司*，是因为深圳市政府在政策上支持华为做试点，华为的这种持股模式得到了政府的特批，这从法律上规避了非法集资、开设内部银行之类的风险。如果你在没有政策支持的情况下照搬别人的模式，就很可能会因为“非法集资”而获罪。

别人的每一个“术”都有其特殊的时代背景，我们学习的是别人解决问题的思维，要基于自己的实际情况和当前的法律法规因时制宜地找到适合自己的解决方案。

华为早期探索员工持股计划的初衷并不是激励员工，而是融资渡过难关，只是后来华为做起来了，员工持股计划才演变成激励手段，算是“无心插柳柳成荫”。为了便于大家看到这个演变过程，我们一起看一看华为员工持股计划经历的5次里程碑事件。

二、员工持股计划的5个里程碑事件

员工持股计划的5个里程碑事件

里程碑1：1990年，提出“内部融资、员工持股”的概念

1990年，华为第一次提出“内部融资、员工持股”的概念。当时股票的价格为每股1元，以税后利润的15%作为股权分红。在此期间，华为公司缺资金，对股权并不了解，但它用实体股权激励获得了内部融资，解决了资金短缺的难题，也增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

里程碑2：1998年，实体股转虚拟股

1997年年底，任正非在美国考察时了解到西方公司有成熟的员工普遍持股计划(employee stock ownership plan，ESOP)制度。在华为员工对公司有一定的了解并产生信任后，1998年华为把股票由实体股转为虚拟股(股票价格随每股净资产波动)，并扩大股权激励规模，公司还帮助员工申请银行贷款购股。通过配股制度，员工获得了丰厚的收益，华为的业绩也得以大幅提升。

里程碑3：2008年，提出“虚拟饱和受限股”的概念

2008年，为了避免部分老员工躺在过去的功劳簿上不奋斗从而激起内部矛盾，华为对各岗位每一级的配股数量设定了上限，当员工配股达到这一级的上限值就饱和，不再为该员工配发新股；员工要想获得更多的股票，就要努力做出更高的绩效，往上一级走。这就是设立虚拟饱和受限股的初衷。

华为虚拟饱和受限股怎么运作?每个营业年度，华为按照员工在公司工作的年限、职级、业绩表现、劳动态度等指标，确定符合条件的员工可以购买的股权数，员工可以选择购买或放弃。员工在离开公司时，其持有的公司股票由工会回购(员工在华为工作满8年、年龄满45岁即可向公司申请“退休”，公司批准后，可保留股票分红权)。

这不是通常意义的股票，标准的股票有三权——决策权、转让权、分红权。而对于华为虚拟饱和受限股，员工只享有分红收益和股本的增值收益，但股本增值被严格控制。从本质上讲，这是一种利润分享制度，只不过是它借助股票这种形式，使分配方式更合理。这并非退休金保障制度，在最早设立虚拟饱和受限股时，华为就明确提出这是基于“利润分享、利益绑定”的机制。

很多人问：“华为的虚拟饱和受限股为什么可持续?”其原因是每年可分红。员工看好公司的盈利能力，把自己的钱投入公司的研发、运营中，每一年公司保障员工获得可观、稳定的收入(主要体现在分红上)。

最开始，员工对此持怀疑态度，2002年“华为的冬天”期间，1元/股，各部门负责人按部门人数去分派购股任务都无法完成，大家担心这是“庞氏骗局”。

30多年来，任正非坚持这项机制，进行比较大范围的利益分享。2019年，华为共有员工19.4万人，个体*达104572人，占比高达54%。而且平均年收益20%以上，2010 年的年收益更是接近60%。

从实施员工持股计划以来，华为员工至今没有承担过风险(虽然签署协议时都要求风险自负，不保本)，即便是在2019年华为现金流比较紧张的情况下，在职和退休员工的股票分红也都按时发放，一分钱没少。因此，大家对公司股票的增值很有信心。

我们再进一步问：“为什么每年可分红那么多?”其原因是公司保持了持续增长。在华为30多年的发展历程中，除了“华为的冬天”2002年是轻微负增长，其他年份都是正增长。即使是2019 年华为受到美国“实体清单”的制裁，依然实现了年销售收入19.1%的同比增长。

华为特别强调：不能追逐“虚胖”的销售收入，必须是有利润的销售收入，而且是有现金流的利润，不太注重资产有多大。只有足够的羊，才能吸引狼，而只有在肥沃、广阔的大草原，才能放养足够多的羊。“增长、增长、增长”是任正非在华为内部自始至终放在第一位强调的考核指标。

里程碑4：2013年，提出“时间单位计划”

2013年，华为成为全球通信设备行业领先企业，外籍员工越来越多，占员工总数的近30%。因为各国法律的限制，外籍员工无法参与虚拟饱和受限股，于是华为从2013 年起为外籍员工推出时间单位计划(Time Unit Plan TUP)，使外籍员工也可以分享华为高速发展产生的红利。

时间单位计划是现金奖励的递延分配，属于一种中长期激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现(在华为，当前设置N=5)。时间单位计划又被称为“奖金期权计划”。从本质上讲，这是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途确定的一种长期但非永久性的奖金分配权。

2013年，华为在总裁办电子邮件240号发文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》中正式推出TUP激励机制。这是一种5年期的激励方案，有退出机制，推动员工导向奋斗，追求高绩效。

在这篇文章中，任正非谈到“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP)，消除‘一劳永逸、少劳多获’的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处”。

2013年在外籍员工试点TUP之后，华为发现该计划的激励效果不错。因为华为多年的高速发展，股票分红给员工带来了丰厚的收益，为了避免老员工坐享丰厚分红而出现“怠惰”的情况，华为于2014年开始在全公司推行TUP，逐步减少虚拟饱和受限股的分配额度，并且根据员工业绩增加TUP的分配。

大家可以看到，这么一种基于员工历史贡献和公司未来发展前途确定的一种长期但非永久性的奖金分配权制度，几近完美。

但是，任何激励机制都有其局限性，TUP也不例外。它的不足之处在于：不需要员工花钱购买，而是采用与华为虚拟饱和受限股等值挂钩的方式授予员工，相当于免费赠送，这样就降低了员工的资金投入风险。当风险降低以后，员工也就不在意这个TUP是亏了还是赚了，反正他自己没有掏钱。因此，TUP 的激励力度自然没有虚拟饱和受限股那么明显。

里程碑5：2020年，推出ESOP1

2020 年新年伊始，疫情影响下的国际形势出现更多的不确定性，商业环境也更加严峻，每家公司必须储备好应对外部严寒的“棉衣”。华为在这一年进一步改革股权激励制度，推出ESOP1。

这是在虚拟饱和受限股的基础上做的修订，算是ESOP的简化版。它的主要特点是：激励的普惠性更强，员工覆盖面更广，但不享受*代表的选举权和被选举权。

华为对此次激励改革的解释是：希望让那些为公司做出贡献的员工，在退休或离开公司后有一份更好的物质保障。ESOPI在试点期间配股的额度参考值：员工上一年度的(工资 奖金)x25%。这个激励制度效果如何，我们拭目以待。

从某种意义上讲，华为是中国实行股权激励非常典型的代表之一，它的员工持股计划及演变的激励制度也是时代的产物。华为在股权激励方面的探索得到了深圳市政府的特批，这个是不可复制的，但是任正非选择与广大员工分享利益，而不是只与高管精英分享利益的思想非常值得大家深思。

任正非只拥有华为公司0.88% 的股份，华为没有机构投资者，其余99.12%的股份都与公司员工分享，但任正非享有一票否决权。正是华为全体员工的“以众人之私、成就众人之公”促使华为实现了30多年的持续高速成长。

三、华为员工持股计划的借鉴意义

华为员工持股计划，其初衷不是激励员工，而是内部融资，这是一个无心插柳柳成荫的故事。它是中国经济改革开放初期，企业员工摸着石头过河的阶段性产物，这是当时政策允许的，如果你现在照搬就是非法集资，因此这项激励制度从“形”上来看不具备复制性。

另外，如果不是华为创始人任正非“无私”地把自己的股份稀释到0.88%，把 99.12%的股份分给奋斗者，华为员工持股计划也不会取得如此显著的激励效果，华为也不会取得今天的成就。

既然如此，我们现在看华为员工持股计划有什么意义呢?

它的意义在于：作为企业创始人，我们必须理解员工跟着我们开拓市场、干事业，除了极少数人是奔着所干之事的意义而来，绝大多数人是因为看到有利可图——要么是眼前的利益，要么是长远的利益。如果你实在没有办法在眼前的利益上满足员工的“贪婪”，就要找到方法把员工的目光牵引向长远的利益。

就像任正非在创业早期把公司内部股票配给员工后，在员工大会上所说的：“将来你们都要买大房子，阳台一定要大，因为华为将来会给大家分很多钱，钱多了装麻袋里塞在床底下，床底下阴暗潮湿，钱容易发霉，必须时不时地把麻袋搬到大阳台上晒一晒，还要准备一个大铁耙子把钱耙一耙。”

华为之所以能够取得如此巨大的成功，是因为公司找到一种机制解决员工的“贪”，但企业创始人任正非却不“贪”，这是非常重要的因素。

另外，需要注意的一点是，华为员工持股计划存在的基础并不在于员工持有的是股票还是期权，是实股还是虚股，而在于它每年可以分红！之所以员工每年都能获得高额分红，是因为华为所在的信息与通信技术行业利润比较高。

“临渊羡鱼不如退而结网”，与其依葫芦画瓢模仿华为的员工持股计划，不如盘点自家公司的家底：公司究竟有什么可以拿出来分给员工们?