携程商旅解除绑定（应如何解绑这张“捆绑”的机票）

【环球旅讯 李超】看了文章的标题，你或许认为这是一份买机票的“防捆绑”指南，但遗憾的是：作为一名在行业中打滚二十多年，也曾经是一名“票贩子”的行业老人，我没有资格，因为我也屡屡被“套路”。

国庆期间开始发酵的“携程捆绑机票”风波在节后的一周走向了一个高潮，从媒体和行业人士，到互联网分析师，再到明星和消费者，大家表现出了惊人一致的态度，指责、痛斥滚滚而来。

身处漩涡中心的携程，无论如何启动公关攻势，如何发布改进补救措施，似乎都无法在短期内消解用户心中的怨气，这点由各大互联网社区的网民评论即可看出。

在我个人看来，携程这次成为众矢之的并不冤。

第一，捆绑销售虽不仅仅是携程一家所为（诸多媒体和用户的观察也证明了几乎所有的主流OTA都存在捆绑销售的现象），但无论是从企业自身的影响力，还是所涉及的产品种类以及消费者被“套路”的几率来说，携程都是最大的，毕竟他们的用户规模在那里摆着呢，产品也是最丰富的。

第二，携程作为一家上市公司和中国最大的旅游企业，不仅仅是要追求利润，也应该在一定程度上担当相应的社会责任，这也是社会大众对于一家上市公司的基本要求，枉顾用户体验的做法确实是很难得民心的。

但如果我们的关注点仅仅停留在携程等OTA们如何 “解绑”机票本身，而忽视了对造成这一现象本身的原因和长期对策的讨论，其结果只能是因噎废食。下面我们不妨对此风波涉及到的几方的利益诉求点逐一做些讨论：

致航空公司：如何让用户找到安装你们App的理由？

客观地说，携程在收购了去哪儿之后，虽然在中国机票代理分销市场占据了约40%的份额（本人根据与部分航空公司的访谈了解），但在四大航占据绝对优势（四大航载客量的市场份额合计超过80%）的机票分销市场中也仅仅是个规则的“服从者”，航司才是这个市场中真正的“甲方”。

但从另外一个角度来看，这个对于规则的制定有着强大话语权的“甲方”，对于销售渠道却并没有真正的控制权。

据本人从中国航信获得的数据显示，今年1-8月份，航司的直销占比虽然提高到了约47%（其中B2C官网占总量的31%，其他渠道占比约16%），但在官网的贡献中仍然有相当的比例是来自OTA旗舰店，分销和直销七三开或许是比较真实的现状。

至于航司为何要在OTA开旗舰店，一方面是要完成“提直降代”的政治任务，另一方面也是无奈：即使航司不开放官网低价给OTA，也要被OTA和其他代理商以技术手段抓取低价来进行事实上的销售，与其无序失控，不如干脆有选择地进行正式的合作。

航司一方面在规则制定方面保持着强势，另一方面在渠道管理方面又处于弱势，这也使得他们在营销渠道方面缺乏真正的控制力。

从本人的观察来看，多年来航司的渠道策略走的就是所谓“以夷制夷”的路子，即通过扶植一个新渠道来压制另一个老渠道来取得平衡，防止一家独大。

从近些年来看，这样的例子也不少见，OTA兴起之初，航司通过扶植携程压制传统代理商和批发商，七八年前再通过扶植去哪儿来压制携程，但两家公司的合并则让他们措手不及，于是就有了“封*”去哪儿（当然去哪儿的种种违规操作是主因）以及扶植飞猪、同程、途牛、美团等迅速崛起的新渠道之举。

适度的渠道平衡策略无可非议，但航司真正的失误则在于在OTA利用自身的技术能力、营销能力和丰富的产品选择迅速占领用户桌面和手机端之时，忽视了对自身直销渠道的建设和投入（而不是直销占比的提升）和对旅客全行程体验的关注。

虽然近两年来，主要航司在直销平台的用户体验和售后服务方面持续加大投入，用户体验也得到了显著的提升。但很显然，在关注端对端的移动旅行体验的当今，航司的官网和移动App还无法为旅客提供如OTA一般的全面服务体验。

举个小的例子来说，在航班动态追踪方面，自身掌握着航班动态数据的航司，在这方面提供的服务显然无法与航旅纵横、飞常准、航班管家以及其他OTA的应用相比：在旅客到达机场之前，就可以通过这些第三方的App选座、追踪前序航班信息、了解登机门信息，甚至在关舱门之后了解飞机的排队情况和预计起飞时间。而旅客下飞机打开手机，第三方的App已经将行李提取转盘、目的地天气、专车接送信息推送到旅客的指端，而旅客与航司的连接也到此告一段落；而在航班延误取消时，航司App也无法提供最新的航班动态和旅客最急需的改签和退票服务，听着在那时永远也打不通的呼叫中心电话，看着那里三层外三层的服务柜台，发朋友圈骂娘也成了他们唯一可以做的事。

即使旅客通过直销渠道购买了机票，但在旅客重要的行程阶段（也是最好的辅助服务营销机会），掌握着航班运营和服务信息的航司则缺位了，而在航司将自身的最低价通过旗舰店提供给OTA之后，正如很多用户所说：找不到安装航司App的理由了！

很显然，低价不是旅客选择直销渠道的唯一理由，一流的用户体验、完善的售后服务、覆盖全行程的且多接触点的用户沟通渠道，这些方面的提升都将是航司构建强大的直销渠道的关键所在，这是他们与分销渠道构成差异化的根本。

致监管机构：行业要怎么管？谁来管？

始于去年的“机票捆绑”风波已经一年有余，民航局曾经在今年8月9日发文明令禁止互联网机票销售中的“搭售”行为，但之后并没有出台任何实施细则和监管规定。作为国资委下属的企业，三大航大幅度削减代理费是出于其自身的利益考量，但处于产业链末端的机票代理商“穷则思变”，将“捆绑销售”作为了最后的“一棵稻草”，更何况是携程这样的上市公司。

机票作为一种非常标准化、电子化的旅游产品，代理费削减甚至归零已经是被国际航空业所广泛接受的行业规则。

虽然实际的执行过程中，航司还是会按照一定的标准给予代理商定期的奖励，但在这样的政策制定过程中，占据了机票销售70%份额的代理商们却并没有任何的发言权。

虽然有人说这是在商言商，你情我愿，但对于非机票产品的“搭售”，民航局的规定采取“一刀切”的做法是否全面考虑了相关各方的利益还有待商榷。什么不允许搭售，如何搭售，如何展示，何时展示，如何监管，谁负责监管，违规后如何处罚，谁来处罚，如何申诉等等，在这些细节没有充分征求行业各方的意见形成可执行的监管规定之时，代理商们各显神通，发挥无穷的想象力也就不足为怪了。

在航司削减代理费成为大势所趋时，允许机票代理商按照服务标准收取一定金额的服务费也应该成为监管机构破解困境的现实考虑方案，但服务费如何收，谁可以收，收多少，如何监管，数据如何收集，收取服务费后是否还允许搭售，违规后如何处罚等等一系列的问题，唯有让监管机构、航司、代理商、消费者甚至是中航信、工商、税务、保险、数据和技术服务商真正参与到规则的制定过程中才可以得到更好的答案，最终带来的也将是一个多赢的局面。

我本人相信，收取服务费在星级酒店行业已经有成熟的先例，对于机票分销行业，代理商能收多少钱要靠服务能力说话，消费者愿意付多少钱就留给他们自己选择吧，正如他们愿意去吃大排档吃饭享受那份地道和自在，也可以去五星级酒店消费享受服务和品质一样。

致机票代理商们：如何重塑消费者信心？

最近两天，在谈到“携程机票捆绑”风波时，有位旅游圈子里的朋友问我：你觉得20年前的那些订房中心和售票处会好多少吗？

我的答案是：在我的心目中，这个行业的规范性并没有因为携程等OTA们的出现变得更好，也没有变得更坏，但在客户的心目中，我们确实变得更坏了。这是因为相比20年前，甚至5年前，社交媒体的爆发以更快的速度，在更大的范围内放大了这个行业的“恶”。

我的几位非旅游行业的朋友对旅游业的感受代表了诸多消费者的心声，从5,6年前他们开始关注到旅游业不时爆出的返现和刷单，再到最近两年的“假机票”和“捆绑”丑闻，我就常常被问到一个问题：通过哪里买机票靠谱？

从20年前的“票贩子”，到今天高大上的OTA，机票代理行业在不断地提升服务水准和技术应用能力，买机票也变得越来越方便，但平台化运营模式对品质和服务的疏于监控，对供应商的违规行为放任自流甚至是助纣为虐以及夹杂其中的种种“套路”也让整个行业面临着空前的信任危机。在一个被消费者认为是充满了“黑心代理”的行业中，谁又可以独善其身？

这样一个老生常谈的话题，说起来有些沉重，但却又是我们每一个行业中人不得不面对的话题。不拿消费者当回事，他们早晚会用脚投票的。

解绑：未尝不是行业浴火重生的良机

说到携程，相信很多消费者都有着和我相似的感受：既爱又恨。爱是因为他们的产品最丰富，一个App在手，国内国外旅行全搞定，如果使用预付卡预订连发票的问题也不用操心；恨是因为，每次在携程上被“购买”了各种优惠券后，又仿佛吃了一颗苍蝇屎。

对于旅游供应商来说，同样对携程怀有这种爱恨交织的感觉，一来携程真的能卖货，但是要想卖好货，就要给最低的价格，最高的佣金。不听招呼，不守规矩，就可能被降序，还可能被下线，连几家国际连锁酒店也未能幸免。我相信，万豪近期宣布与飞猪合资公司的合作在一定程度上也是受到了这种因素的影响。

客观地说，在旅游这个高度市场化竞争的行业中，携程拥有的这种强势并不是来自于什么独占的资源（虽然他们也投资了东航以及华住、首旅如家、一嗨租车等上游企业），他们也是靠着一张张卡，一张张票，一间间房，一行行代码，一个个电话，才建立起今天的市场支配地位。但俗话说，“哪里有压迫，哪里就有反抗”，强势的结果，就必然使得那些不愿意“将鸡蛋放在一个篮子里”的旅游供应商要寻找新的渠道进行合作，从而减少对携程的依赖，这也为新进入者创造了突破口。

十年前的携程，曾经是“用望远镜也看不到竞争对手”，但他们很快就迎来了去哪儿这个破釜沉舟”死磕到底“的竞争对手。而在收服了去哪儿，可以喘一口气之际，他们又迎来了美团这个同样强悍，拥有着新一代消费群体的竞争对手跨界进入旅游业，当然还有飞猪这个背靠阿里生态体系，绝对不可小觑的竞争对手。

而携程在国内市场焦灼苦战的同时，国际OTA巨头Priceline和Expedia则已经建立了其全球化的国际布局，在欧洲、南美、亚太、中东市场奠定了根基。虽然携程在收购去哪儿之后，已经入股印度的MakeMyTrip以及收购欧洲的Skyscanner，但不得不说，如果没有与去哪儿的死磕，也许携程的国际化进程会提前7-8年。携程与美团和飞猪的争斗也许对短期内携程国际化的进程影响有限，因为后两者在国际市场的布局与携程相比还相距甚远，但如果因为类似“捆绑机票”这种风波牵制了携程的国际化进程将是得不偿失的。

而从另外一个角度来说，成立至今已经18年的携程，目前的收入还是高度依赖机票和酒店业务（其2017年Q2财报显示约83%的收入来自于是来自于交通和住宿业务）。在这两个供应商相对规模化和产品标准化的领域中，携程凭借其流量资源和供应商网络已经建立了令后来者难以追赶的优势。

但这两个领域，也恰恰是供应商直销发力最猛的领域，降低佣金将是行业不可逆转的大势，携程等OTA绝对容不得半点乐观。而在旅游度假这个更为广阔，供应商高度分散，且是创新潜力最大的领域中，携程的度假业务在其总收入的占比仍不到10%，线下业务仍然是这个市场的主导。虽然携程等OTA在通过线下门店的扩张加强这一领域的整合以及与线上业务的呼应，但这种“旧瓶装新酒”的模式试验能否给他们带来预期的效果还尚存很大未知数。

而从“捆绑”销售本身来说，这种一个都不放过，“赌概率”一般的销售方式让OTA们关注的所谓的人工智能和个性化推荐很难派得上用场。在这个用户日益追求个性化的移动时代中，如果不了解用户，或者说根本不愿意去了解用户的潜在需求，继续沉醉于流量驱动型和供应商导向型增长，无异于慢性自*，终究有一天也会被用户所抛弃。

相比Priceline和Expedia等国际OTA巨头，今天的携程拥有了移动时代最先进的一站式旅游预订平台，投资涉足航司、酒店、邮轮、租车、短租、旅行社、酒店科技及其他OTA等旅游全产业链，触角遍及欧洲、美国和印度，而在残酷的价格战中摸爬滚打之后一统江湖的携程也远远比其他竞争对手拥有更加深度的行业理解、更加成熟的战略和整合经验，携程的高层也拥有着比国外同行更高一层的格局。

背靠中国这个全球最大的旅游客源市场，携程在实现国际化扩张方面拥有着比其他中国互联网巨头更充足的底气。而未来征服国际市场的，不仅仅是挥舞着的一张张支票，而是超越KPI、短期利润、股价、市值和市场竞争层面的大格局和大胸怀，相信携程的管理层是拥有这种拿得起，放得下的大智慧的。

解绑机票，解绑自己，未尝不是行业浴火重生的良机！